自己所希望达到的结果。显然在美国企业界，这种“拔枪就射”的模式，已完全融入大多数公司的文化之中了。
学习需要时间。譬如，当一个人在学习如何改善心智模式时，要花相当多的时间来摊出假设，检验这些假设的一致性与准确性，并看出各种不同的心智模式能如何交织起来，而形成对于某些重要问题更整体的看法。
主管的议程
时间与注意力的管理，是最高管理当局具有重大影响力的领域，影响的方式并非下达命令，而是以身作则。欧白恩就从来不将时间短的会议排入日程。他说：“如果那不是一个值得花一小时的主题，就不会排入我的日程。”在一个设计良好的组织中，需要提请高阶管理者注意的，应当只限于复杂、陷入困局的“发散性的课题”。这些课题除了需要经验浅的人提供现场意见外，更需要最资深的人提供思想和经验。如果最高管理者一个工作天需要处理二十个问题，他不是花了太多时间在原本应由组织较下层来处理的“收敛性”问题，就是对于复杂问题花的时间太少。两者都是管理工作欠佳的讯号。欧白恩接着说：“如果我一年内作出十二个决定，那必定是重大的一年。我所作的决定是设定方向，和挑选直接向我报告的人。但是我的工作不是耗在作许多决定，而是花在认定组织将来必须处理的重要课题，帮助其他管理者判别，哪类问题应由他来作决策，以及组织设计的上层工作。”（见第十九章中所谈领导的设计功能）
这个原则说起来简单，而且不难了解，但是大多数的组织不是如此运作的。大多数高阶主管不断对许多非重点的课题作决定，像是如何进行促销，而不是为什么他们需要进行促销；或者谈论如何争取某一客户，而不是探询他们整体产品的销售，是否满足客户明显与隐含的需求情形。
另一方面，当基本的学习修炼开始融入组织之中，管理者对管理工作的看法将有所不同。那时，行动仍然很重要，但是应当机立断地行动，不会跟日常不间歇的活动混淆。同时也将有反思、概念化和检验复杂课题的时间。
没有人知道未来的组织管理者将花多少时间在反思、建立模型和为学习者设计程序上；但是可以肯定的是，这样的时间会比已往多很多。赫门米勒家具公司的赛蒙，要求他的管理团体把四分之一工作时间，用在他称为学习成为“组织建筑师”的工作上面。在过去一年之中，这个团体致力于精熟心智模式修炼必备的反思与探询技能，并把这些技能应用在他们最策略性的课题上面。他说此项时间的投
学习需要时间。譬如，当一个人在学习如何改善心智模式时，要花相当多的时间来摊出假设，检验这些假设的一致性与准确性，并看出各种不同的心智模式能如何交织起来，而形成对于某些重要问题更整体的看法。
主管的议程
时间与注意力的管理，是最高管理当局具有重大影响力的领域，影响的方式并非下达命令，而是以身作则。欧白恩就从来不将时间短的会议排入日程。他说：“如果那不是一个值得花一小时的主题，就不会排入我的日程。”在一个设计良好的组织中，需要提请高阶管理者注意的，应当只限于复杂、陷入困局的“发散性的课题”。这些课题除了需要经验浅的人提供现场意见外，更需要最资深的人提供思想和经验。如果最高管理者一个工作天需要处理二十个问题，他不是花了太多时间在原本应由组织较下层来处理的“收敛性”问题，就是对于复杂问题花的时间太少。两者都是管理工作欠佳的讯号。欧白恩接着说：“如果我一年内作出十二个决定，那必定是重大的一年。我所作的决定是设定方向，和挑选直接向我报告的人。但是我的工作不是耗在作许多决定，而是花在认定组织将来必须处理的重要课题，帮助其他管理者判别，哪类问题应由他来作决策，以及组织设计的上层工作。”（见第十九章中所谈领导的设计功能）
这个原则说起来简单，而且不难了解，但是大多数的组织不是如此运作的。大多数高阶主管不断对许多非重点的课题作决定，像是如何进行促销，而不是为什么他们需要进行促销；或者谈论如何争取某一客户，而不是探询他们整体产品的销售，是否满足客户明显与隐含的需求情形。
另一方面，当基本的学习修炼开始融入组织之中，管理者对管理工作的看法将有所不同。那时，行动仍然很重要，但是应当机立断地行动，不会跟日常不间歇的活动混淆。同时也将有反思、概念化和检验复杂课题的时间。
没有人知道未来的组织管理者将花多少时间在反思、建立模型和为学习者设计程序上；但是可以肯定的是，这样的时间会比已往多很多。赫门米勒家具公司的赛蒙，要求他的管理团体把四分之一工作时间，用在他称为学习成为“组织建筑师”的工作上面。在过去一年之中，这个团体致力于精熟心智模式修炼必备的反思与探询技能，并把这些技能应用在他们最策略性的课题上面。他说此项时间的投