看法，我们愈可能觉得我们已达到更开放的需要，却绝对没想到我们正逐渐打消了朝向更深层开放的努力。最终结果是产生奇妙的开放的封闭（openess）现象，每一个人都觉得他有权发表他的看法，然而却没有人真正在倾听和反思。相互间漫无目标的谈话，取代了真正的沟通与深度汇谈。
另一方面，在参与式开放与反思式开放之间也有一项正面的综效。如果这项综效建立起来了，它可成为削弱内部政治化的一股强大力量。依我的经验，关键是一方面使组织成员在公开表示意见时觉得安全，另一方面是培养成员建设性地挑战自己和他人思考的技能。
以反思结束政治游戏
现在以一位因开放而著称的公司高级主管的不幸遭遇为例，来说明反思式开放在产生综效上的关键性。这名高级主管发现员工对自己所作的某些决定批评愈来愈多，但是没有人向他当面提起对他的看法。在其他管理者的心目中，他只关心表面成绩，对自己所属单位的关切胜过对公司整体的关切。尽管公司中的人对这名主管的批评甚多，但员工和其他主管都觉得这只是个人的看法，在会议上不适合提起。没有人当面质疑他的决定，只是继续在背后开放和坦率地批评他的决定，从未分享对这件事所有看法背后的想法。
这位高级主管觉得自己慢慢陷入被别人排斥的处境。公司中其他人过去也有过这种被孤立的痛苦经验。但对于自己为什么会被孤立，他实在想不通。由于觉得被孤立和攻击，他花愈多的时间来说明自己每一个想法，但别人却反而以为他只关心自己的部门。实际上，他陷入了一个绝境，无论努力澄清或保持沉默都于事无补，而只会加强别人对他的负面印象。
为什么其他高级主管（其中有些是他的朋友）不把对他的观感告诉他？因为他们恐怕引起不愉快的争辩。除此之外，还有一个更难以察觉的核心问题，是其他高级主管也不了解这是怎么形成的；这便是缺乏反思式开放的症结所在。他们已经断定自己的心智模式中对此人的看法是正确的：只关心表面成绩，他对自己所属单位的关切，胜过对公司整体的关切，这是一项无庸置疑的事实。
另一方面，这位被孤立的主管也没有真正更深入地探究过问题，在会议中，他从不曾问大家：等一下我们是不是又陷入一再重复的情势？虽然在所有的会议上大家都声称必须要开放，但他觉得那样问还是不妥。事实上，在每一个共同参与的会议上，双方都在玩政治游戏，他玩的是为自己的决定辩护到底；而其他人玩的是老
另一方面，在参与式开放与反思式开放之间也有一项正面的综效。如果这项综效建立起来了，它可成为削弱内部政治化的一股强大力量。依我的经验，关键是一方面使组织成员在公开表示意见时觉得安全，另一方面是培养成员建设性地挑战自己和他人思考的技能。
以反思结束政治游戏
现在以一位因开放而著称的公司高级主管的不幸遭遇为例，来说明反思式开放在产生综效上的关键性。这名高级主管发现员工对自己所作的某些决定批评愈来愈多，但是没有人向他当面提起对他的看法。在其他管理者的心目中，他只关心表面成绩，对自己所属单位的关切胜过对公司整体的关切。尽管公司中的人对这名主管的批评甚多，但员工和其他主管都觉得这只是个人的看法，在会议上不适合提起。没有人当面质疑他的决定，只是继续在背后开放和坦率地批评他的决定，从未分享对这件事所有看法背后的想法。
这位高级主管觉得自己慢慢陷入被别人排斥的处境。公司中其他人过去也有过这种被孤立的痛苦经验。但对于自己为什么会被孤立，他实在想不通。由于觉得被孤立和攻击，他花愈多的时间来说明自己每一个想法，但别人却反而以为他只关心自己的部门。实际上，他陷入了一个绝境，无论努力澄清或保持沉默都于事无补，而只会加强别人对他的负面印象。
为什么其他高级主管（其中有些是他的朋友）不把对他的观感告诉他？因为他们恐怕引起不愉快的争辩。除此之外，还有一个更难以察觉的核心问题，是其他高级主管也不了解这是怎么形成的；这便是缺乏反思式开放的症结所在。他们已经断定自己的心智模式中对此人的看法是正确的：只关心表面成绩，他对自己所属单位的关切，胜过对公司整体的关切，这是一项无庸置疑的事实。
另一方面，这位被孤立的主管也没有真正更深入地探究过问题，在会议中，他从不曾问大家：等一下我们是不是又陷入一再重复的情势？虽然在所有的会议上大家都声称必须要开放，但他觉得那样问还是不妥。事实上，在每一个共同参与的会议上，双方都在玩政治游戏，他玩的是为自己的决定辩护到底；而其他人玩的是老