为了体认团体习惯性防卫的影响是如何重大，这里以某公司成立不久的部门ATP产品的真实个案为例。这是一家具创新性、高度分权的公司。泰德年方33岁，为该事业部门总经理，对公司的“自由”与“地方自主经营”这两项价值观深信不疑，且笃实力行。他对本部门的ATP产品有强烈的信心；该产品是以新的印刷电路板技术为基础发展出来的。他非常热心，是员工当然的拉拉队长。因而他的管理团体成员工作格外努力，分享他对ATP前景的热忱。

    他们的努力得到回报，订货连续几年快速成长，1984年销售达2O00万美元。如此快速成长的原因，是两家主要的迷你型电脑制造厂商对此公司的技术深具信心，因此将该公司的电路板纳入他们硬体新产品线的设计，并大量生产。但是，1985年在迷你型电脑产业不景气的打击下，这两家制造厂商暂停此新产品的生产，使该公司预估的订货减少50％。1986年景气并未回升。泰德终于被解除部门总经理的职务，重任工程主管。

    这家公司出了什么问题呢？问题在于管理者一方面对自己的产品深具信心，另一方面却为了取悦总公司，而设定了一个在内部并不能完整搭配的积极成长目标，销售人员因此产生了很大的业务压力。为了纤解压力，销售人员以和少数几家关键客户建立大量而急速的交易作为因应，因此对这些客户的依赖日深。当这些客户有几家碰到营业问题时，该公司也就难逃劫数了。

    为什么这个部门的管理团体核准让这个风险极高的策略执行？为什么总公司的领导阶层不介入，建议这位年轻的事业部l‘了主管分散他们的客户群？他们问题的核心是深藏在一个“舍本逐末”结构中的习惯性防卫，如图125所示。

    如阿吉瑞斯所说，习惯性防卫是对一项问题的反应；这里问题被定义为“已经知道的”和“需要知道的”两者之间的“学习差距”。弥补此项差距的“根本解”是探询，因为它能逐渐导致新理解与新行为，也就是学习。但是学习新事物对某些成员而言是一种威胁，因此个人与团体会对威胁作出防卫性的反应；这便导致“症状解”：用习惯性防卫来降低认知上的学习需求，以消除学习差距。

    泰德和ATP其他管理者都被他们自己特有的习惯性防卫束缚住了。有几位管理者曾经表达他们对依赖少数几家大客户的担忧。当这项问题在会议上提出的时候，每个人都同意那是一项问题，但没有人对这项问题采取任何行动，因为每个人都太忙了。由于泰德对ATP产品