况之间的差距很大。人们可能会变得沮丧、不确定、甚至对愿景采取嘲讽的态度，因此造成热忱的衰退；“组织气馁”形成了另一个可能的“成长上限”，如图113所示。
在这个结构中，限制因素是组织内的人确实保持创造性张力的能力，这也是“自我超越”的中心原理；这也就是为什么我们一再强调“自我超越”是建立共同愿景的基石。不鼓励“自我超越”的组织，很难培养出对崇高的愿景经久不变的奉献。
专注于愿景的时间不足
当汇集愿景所需时间及处理目前问题所需时间过多时，会相对的使可用于实现愿景的时间减少，而失去对于愿景的专注，也会使愿景在萌发阶段夭折。此时限制因素是专注于愿景的时间与精力不足，如图114所示。
这个结构的杠杆点在于能够找出方法，减少花在对抗危机与处理目前问题的时间和精力，或者是让追求愿景的人与负责处理目前问题的人各司其职。这种策略是由一小群人在组织的主要活动之外追求新构想；虽然这种方式往往是必要的，却难以避免形成两个完全无法支援的阵营。譬如，在八十年代初期，开发麦金塔电脑的小组，几乎与苹果电脑公司其余的人完全不相往来，后者大多数在发展较平凡的苹果二号电脑。虽然分开的结果产生一个突破性的产品麦金塔，但是也造成组织内部的严重不和，使得苹果电脑的史考利耗费相当长的时间才消弥裂痕。
破坏了一体关系
最后，如果大家忽略他们彼此连成一体的关系，愿景也会凋零。这也就是为什么愿景的追求必须透过共同探询的理由之一。一旦员工不再问“我们真正想要创造什么？”并在原本的愿景之外，产生另一种愿景时，往后继续进行的交谈品质，以及想要透过这项交谈提升的关系，都会受到侵蚀。在共同愿景背后最强烈的渴望之一，原本是来自希望连属于一个更大的目的、以及彼此连成一体的关系。但不得不注意的是，这样的连结需要时时悉心照应，否则它是非常脆弱的。只要我们对彼此的见解失去尊重，团体的凝聚力便会分崩离析，导致共同愿景的破灭。当发生此种现象时，团体成员便不再产生对愿景的真正热忱，如图115所示。
当有些人开始产生另一种愿景而破坏彼此关联的感觉时，应仔细检视“时间”和“技能”，因为这两者可能会产生限制的因素。如果大家对新愿景的认同觉得很急迫，可能没有充分的时间彼此彻底地谈论和倾听；如果大家对如何进行这样的交谈，以及应以什么方式分享彼此的愿景才不
在这个结构中，限制因素是组织内的人确实保持创造性张力的能力，这也是“自我超越”的中心原理；这也就是为什么我们一再强调“自我超越”是建立共同愿景的基石。不鼓励“自我超越”的组织，很难培养出对崇高的愿景经久不变的奉献。
专注于愿景的时间不足
当汇集愿景所需时间及处理目前问题所需时间过多时，会相对的使可用于实现愿景的时间减少，而失去对于愿景的专注，也会使愿景在萌发阶段夭折。此时限制因素是专注于愿景的时间与精力不足，如图114所示。
这个结构的杠杆点在于能够找出方法，减少花在对抗危机与处理目前问题的时间和精力，或者是让追求愿景的人与负责处理目前问题的人各司其职。这种策略是由一小群人在组织的主要活动之外追求新构想；虽然这种方式往往是必要的，却难以避免形成两个完全无法支援的阵营。譬如，在八十年代初期，开发麦金塔电脑的小组，几乎与苹果电脑公司其余的人完全不相往来，后者大多数在发展较平凡的苹果二号电脑。虽然分开的结果产生一个突破性的产品麦金塔，但是也造成组织内部的严重不和，使得苹果电脑的史考利耗费相当长的时间才消弥裂痕。
破坏了一体关系
最后，如果大家忽略他们彼此连成一体的关系，愿景也会凋零。这也就是为什么愿景的追求必须透过共同探询的理由之一。一旦员工不再问“我们真正想要创造什么？”并在原本的愿景之外，产生另一种愿景时，往后继续进行的交谈品质，以及想要透过这项交谈提升的关系，都会受到侵蚀。在共同愿景背后最强烈的渴望之一，原本是来自希望连属于一个更大的目的、以及彼此连成一体的关系。但不得不注意的是，这样的连结需要时时悉心照应，否则它是非常脆弱的。只要我们对彼此的见解失去尊重，团体的凝聚力便会分崩离析，导致共同愿景的破灭。当发生此种现象时，团体成员便不再产生对愿景的真正热忱，如图115所示。
当有些人开始产生另一种愿景而破坏彼此关联的感觉时，应仔细检视“时间”和“技能”，因为这两者可能会产生限制的因素。如果大家对新愿景的认同觉得很急迫，可能没有充分的时间彼此彻底地谈论和倾听；如果大家对如何进行这样的交谈，以及应以什么方式分享彼此的愿景才不