们体认，尽管我们都想要以开放及有建树性的方式来讨论那些重要课题，我们还有很长的路要走。在某些情形下，阿吉瑞斯的方法痛苦地揭露了我们大家都心照不宜的自我防卫游戏。阿吉瑞斯对于真正的开放及反思所要求的标准非常高。然而他也不是只要求把一切都告诉别人，他示范的是如何切入困难的课题，以便大家都能从中学习的一种技术。如果我们要实现开放与实质贡献这两项核心价值，显然这是重要的新课题。实际贡献、开放、分权
汉诺瓦公司与来自哈佛大学阿吉瑞斯的同事鲍尔门（LeeBolman）合作，发展出一个为期三天的管理研习会，名为实际贡献、开放、分权，目的是让汉诺瓦所有的管理者，亲身体验行动科学的基本观念与做法。过去十年当中，汉诺瓦所有中上管理阶层，都参加过这样的研习会。研习会的基本目的，是教授实践这三项核心价值所需要的技巧与策略。就如现在负责这个研习会的管理者史丁生（PaulStimson）所说的：我们的首要工作是让人们开始理解，在一个学习型组织中实施实质贡献、开放、分权是什么意思。在传统的组织中，贡献的意思是做老板想要的，开放的意思是告诉老板他想听的，而分权的意思是处理老板不想做的支微末节。在这方面，要使人们有某个程度的新了解，还有很长的路要走。
研习会的第一天是用来简介行动科学的基本概念、原理与技巧。虽然多数人发现这具启发性，但是谈不上什么大震撼。第一天结束的时候，典型的反应为是的，当然我赞同这些，我总是拼命做一个良好的探询者。第二天继续进行，参与的管理者尝试应用这些技巧进行角色扮演的练习，史了生和他的同僚把这个过程录影起来。在进行角色扮演之前，管理者选定他们打算使用的技巧。譬如，扮演绩效评估角色的管理者，也许想使用兼顾探询与辩护（balanquiry-and-adyocacv）的技巧（采取某种立场，但是仍然以开放的态度探询他人的看法）。但是在开始角色扮演不过几分钟，自认能够倾听的管理者，却原形毕露地变成向部属说教。史了生说：之后大家聚在一起看这些带子，看到行为偏离自己所说的有多远，常是笑成一团。人们真正看见了行动科学技巧还有更多需要练习之处，而不是仅仅点头同意而已。
要精熟行动科学的技巧，三天的实质贡献、开放、分权研习会根本不够，但是每个人的亲身体验，以及初次跟一群学员一起练习的机会，开启了不断看清自己行为的历程。或许同样重要的是，它让汉诺瓦看见了怎
汉诺瓦公司与来自哈佛大学阿吉瑞斯的同事鲍尔门（LeeBolman）合作，发展出一个为期三天的管理研习会，名为实际贡献、开放、分权，目的是让汉诺瓦所有的管理者，亲身体验行动科学的基本观念与做法。过去十年当中，汉诺瓦所有中上管理阶层，都参加过这样的研习会。研习会的基本目的，是教授实践这三项核心价值所需要的技巧与策略。就如现在负责这个研习会的管理者史丁生（PaulStimson）所说的：我们的首要工作是让人们开始理解，在一个学习型组织中实施实质贡献、开放、分权是什么意思。在传统的组织中，贡献的意思是做老板想要的，开放的意思是告诉老板他想听的，而分权的意思是处理老板不想做的支微末节。在这方面，要使人们有某个程度的新了解，还有很长的路要走。
研习会的第一天是用来简介行动科学的基本概念、原理与技巧。虽然多数人发现这具启发性，但是谈不上什么大震撼。第一天结束的时候，典型的反应为是的，当然我赞同这些，我总是拼命做一个良好的探询者。第二天继续进行，参与的管理者尝试应用这些技巧进行角色扮演的练习，史了生和他的同僚把这个过程录影起来。在进行角色扮演之前，管理者选定他们打算使用的技巧。譬如，扮演绩效评估角色的管理者，也许想使用兼顾探询与辩护（balanquiry-and-adyocacv）的技巧（采取某种立场，但是仍然以开放的态度探询他人的看法）。但是在开始角色扮演不过几分钟，自认能够倾听的管理者，却原形毕露地变成向部属说教。史了生说：之后大家聚在一起看这些带子，看到行为偏离自己所说的有多远，常是笑成一团。人们真正看见了行动科学技巧还有更多需要练习之处，而不是仅仅点头同意而已。
要精熟行动科学的技巧，三天的实质贡献、开放、分权研习会根本不够，但是每个人的亲身体验，以及初次跟一群学员一起练习的机会，开启了不断看清自己行为的历程。或许同样重要的是，它让汉诺瓦看见了怎