8％，业界为15％。该公司1988年年报中有一篇短文《学习与竞争力的关系》（TheBetweenLearning-aiveness），宣布公司不论情况好坏，都在教育上投资的决心，现在已经有了源源不绝的收获。

    在阿吉瑞斯、贝克特等人的影响下，汉诺瓦渐渐自行发展他们改善心智模式的技巧。透过训练、频繁的报导，以及不断的练习，该公司努力建立起自我省思、摊出和共同审视心智模式等基本技巧的基础，其中包括：

    ●辨认跳跃式的推论（leaps-of-abstra）（留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论）

    ●练习左手栏（left－bandn）（写下内心通常不会说出来的话）

    ●兼顾探询与辩护（balandquiry-and-advocacy）（彼此开诚布公探讨问题的技巧）

    ●正视拥护的理论（我们所说的）与使用的理论（我们依之而行的）两者间的差异。

    重要的是，这些用以改变心智模式的技巧，都是有关自我内在的学习。这些技巧适用的对象，不仅是企业问题，也包括日常的个人关系。这项修炼针对大家通常认为理所当然的一些事情，例如在一般交谈中的反应，特别是在面对面讨论复杂与冲突的问题时。多数人相信自己只须顺其自然；然而心智模式的修炼重新训练我们的自然倾向，以使我们从交谈中可以产生真正的学习，而非只是强化原有的看法。

    心智模式的修炼

    培养组织运用心智模式的能力，必须学习新的技巧，和推动组织方面的革新，以利这些技巧能够经常练习与应用。虽然壳牌石油与汉诺瓦保险公司采取非常不同的方式来管理心智模式，他们的关键要求则相同。首先，他们必须把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来。壳牌石油视此为最高目标。这是非常重要的，因为任何组织最关键的心智模式，就是决策者们共有的心智模式。这些模式如果未经检视出来，组织的行动将限于熟悉而安适的范围内。其次，对这两家公司而言，发展面对面的学习技能都是很重要的；汉诺瓦对此尤其重视，要求全公司的管理者精熟这方面的技术。

    对管理者而言，此项修炼的两个诱因都是极重要的增加企业生产力和解决人际问题。增加企业生产力对于务实的管理者而言，由于是业务上所必须了解的事情，因此他们的学习意愿最高。如果只是训练管理者一些与业务不直接相关的技术，他们往往毫无兴趣。另一方面，如果管理者