保龄球。同时他也开始发现你个性上的缺点，例如爱吃醋、脾气不好，或不爱整洁。最后你们开始互相只看见对方的短处。当你们相识日深，了解对方的缺点后，情感成长终于停止，就像所有情况都会遇到成长上限一般。”
结构
任何“成长上限”的个案，都包含了成长或改善的增强环路。运作一段时间之后，最后碰上一个抑制成长的调节环路，改善的速率因而慢下来，或甚至终于停止（图61）。
成长上限在组织的许多层次中都会发生。譬如一个高科技企业因推出新产品的能力而成长迅速。当新产品成长，收入随之成长，使得研发预算、工程与研究人员等全部相应增加；最后导致技术部门日益庞大复杂、叠床架屋而难以管理。管理的担子最后落在一些资深工程师的肩上，使他们花在工程研发上的时间较原先为少，结果造成产品开发的时间拉长、新产品推出速度下降（图62）。
阅读任何成长上限结构图形时，要以成长的增强环路为起点。你绕着环路走，并提醒自己，新产品的成长能够产生营业收入，用来再投资，产生更多的新产品。然而，到了某一点，力量将移转。譬如上面的例子，研发预算的成长，使得产品种类和企业组织更复杂，超过资深工程师管理能力的所能胜任，不得不把更多产品发展的时间转用在管理上。一段时间之后（滞延长度视成长的速度、产品的复杂性、与工程师的管理能力而定），新产品的推出和整体成长都慢下来。
另外举一个成长上限的例子。在一个专业组织中，例如法律顾问公司，当它规模小的时候成长很迅速，提供很好的晋升机会，士气高昂，有才能的成员受到高度的激励，期待在十年之内自己能够成为合伙人。但是当公司规模增大的时候，它的成长慢了下来。或许只因它的市场利基开始饱和，或已经达到一个规模，创业伙伴不再有兴趣支持快速的成长。然而公司成长率慢下来，等于晋升的机会减少，资浅的成员之间互争，整个士气下降。“成长上限”的结构如图63所示。
成长的速度可能大幅减缓，最后使增强环路朝反方向运行，企业可能因而丧失其市场优势，公司士气也因而下降（图64）。
“成长上限”常使初似战果辉煌的组织变革遭受挫折。譬如许多想要建立品管圈的美国公司，尽管最初有一些进展，最后却失败。因为品管圈活动可带来更为开放的沟通与协调而解决问题，所以在一开始时形成推广的热潮；但是当品管圈愈来愈成功，它们对公司内传统政治权力分配造成
结构
任何“成长上限”的个案，都包含了成长或改善的增强环路。运作一段时间之后，最后碰上一个抑制成长的调节环路，改善的速率因而慢下来，或甚至终于停止（图61）。
成长上限在组织的许多层次中都会发生。譬如一个高科技企业因推出新产品的能力而成长迅速。当新产品成长，收入随之成长，使得研发预算、工程与研究人员等全部相应增加；最后导致技术部门日益庞大复杂、叠床架屋而难以管理。管理的担子最后落在一些资深工程师的肩上，使他们花在工程研发上的时间较原先为少，结果造成产品开发的时间拉长、新产品推出速度下降（图62）。
阅读任何成长上限结构图形时，要以成长的增强环路为起点。你绕着环路走，并提醒自己，新产品的成长能够产生营业收入，用来再投资，产生更多的新产品。然而，到了某一点，力量将移转。譬如上面的例子，研发预算的成长，使得产品种类和企业组织更复杂，超过资深工程师管理能力的所能胜任，不得不把更多产品发展的时间转用在管理上。一段时间之后（滞延长度视成长的速度、产品的复杂性、与工程师的管理能力而定），新产品的推出和整体成长都慢下来。
另外举一个成长上限的例子。在一个专业组织中，例如法律顾问公司，当它规模小的时候成长很迅速，提供很好的晋升机会，士气高昂，有才能的成员受到高度的激励，期待在十年之内自己能够成为合伙人。但是当公司规模增大的时候，它的成长慢了下来。或许只因它的市场利基开始饱和，或已经达到一个规模，创业伙伴不再有兴趣支持快速的成长。然而公司成长率慢下来，等于晋升的机会减少，资浅的成员之间互争，整个士气下降。“成长上限”的结构如图63所示。
成长的速度可能大幅减缓，最后使增强环路朝反方向运行，企业可能因而丧失其市场优势，公司士气也因而下降（图64）。
“成长上限”常使初似战果辉煌的组织变革遭受挫折。譬如许多想要建立品管圈的美国公司，尽管最初有一些进展，最后却失败。因为品管圈活动可带来更为开放的沟通与协调而解决问题，所以在一开始时形成推广的热潮；但是当品管圈愈来愈成功，它们对公司内传统政治权力分配造成