许多个体基于个别需求，共同使用一项很充裕、但有极限的资源。起初他们使用这项资源逐渐扩展，并产生“增强环路”而使成长愈来愈快，但后来他们的收益开始递减，且愈努力，成长愈慢。最后资源显著减少或告罄。
早期警讯：
“过去充裕的情况如今已转趋困难。我必须更加努力以获取利益。”
管理方针：
透过教育、自我管制以及同济的压力，或透过一个最好是由参与者共同设计的正式调节机制，以管理共同的资源。
企业实例：
一家公司负责不同辖区的几个部门，同意共用销售人员。如此统合运用，成效不错。每一个部门都由于有更大的销售力在必要时大力支援促销，业务蒸蒸日上，对于销售人员的需求也日渐增加。这造成共同销售人员的工作负担过高、绩效下降，以及流动率上升。没多久，销售人员因不满此情况而大量离职，而使每个部门都陷入销售力大减的困境。
其他例子：
●在客户必须听来自同一家企业、六个不同部门的销售人员，为互相竞争的产品促销之后，对该企业的形象大打折扣。（“共有的资源”是该企业良好的形象。）
●许多制造商争相和零售连锁商店签订合作的促销计划，起初成效不错，但是后来零售连锁商店被愈来愈多的合约问题与促销工作忙得喘不过气来，最后不是放弃跟某些制造商联合促销，便是在订定联营事业的条件中，只留给制造商很小的利润。
●某些天然资源在各公司竞相开采的情形下急速耗竭，譬如许多矿产和鱼产。
●各类的污染问题，从酸雨到臭氧耗损与温室效应。
八、饮鸠止渴
状况描述：
一个对策在短期内有效，长期而言，会产生愈来愈严重的后遗症，使问题更加恶化，可能会益发依赖此短期对策，难以自拔。
早期警讯：
“这在以前似乎总是有效；为什么它现在不灵了？”
管理方针：
眼光凝聚在长期焦点。如果可能的话，完全屏除那种短期对策。除非短期对策只是用来换取时间，以寻求更妥善的长期解决方案。
企业实例：
一家公司推出一组新的高性能零件，一开始非常成功。然而，总裁在想要使投资报酬率最大化的动机驱使下，他将订购昂贵新型生产机器的时间延后，投资报酬率立刻提高。但是制造的品质日渐滑落，造成低品
早期警讯：
“过去充裕的情况如今已转趋困难。我必须更加努力以获取利益。”
管理方针：
透过教育、自我管制以及同济的压力，或透过一个最好是由参与者共同设计的正式调节机制，以管理共同的资源。
企业实例：
一家公司负责不同辖区的几个部门，同意共用销售人员。如此统合运用，成效不错。每一个部门都由于有更大的销售力在必要时大力支援促销，业务蒸蒸日上，对于销售人员的需求也日渐增加。这造成共同销售人员的工作负担过高、绩效下降，以及流动率上升。没多久，销售人员因不满此情况而大量离职，而使每个部门都陷入销售力大减的困境。
其他例子：
●在客户必须听来自同一家企业、六个不同部门的销售人员，为互相竞争的产品促销之后，对该企业的形象大打折扣。（“共有的资源”是该企业良好的形象。）
●许多制造商争相和零售连锁商店签订合作的促销计划，起初成效不错，但是后来零售连锁商店被愈来愈多的合约问题与促销工作忙得喘不过气来，最后不是放弃跟某些制造商联合促销，便是在订定联营事业的条件中，只留给制造商很小的利润。
●某些天然资源在各公司竞相开采的情形下急速耗竭，譬如许多矿产和鱼产。
●各类的污染问题，从酸雨到臭氧耗损与温室效应。
八、饮鸠止渴
状况描述：
一个对策在短期内有效，长期而言，会产生愈来愈严重的后遗症，使问题更加恶化，可能会益发依赖此短期对策，难以自拔。
早期警讯：
“这在以前似乎总是有效；为什么它现在不灵了？”
管理方针：
眼光凝聚在长期焦点。如果可能的话，完全屏除那种短期对策。除非短期对策只是用来换取时间，以寻求更妥善的长期解决方案。
企业实例：
一家公司推出一组新的高性能零件，一开始非常成功。然而，总裁在想要使投资报酬率最大化的动机驱使下，他将订购昂贵新型生产机器的时间延后，投资报酬率立刻提高。但是制造的品质日渐滑落，造成低品