。但是之后你开始遭遇天赋能力的限制，只有再学习新的技巧才能够突破成长的限制，而在开始学习一些新技巧时，会很不习惯。

    ●一个新创事业迅速成长，但当它达到一定的规模时，成长渐缓，此时需要更专业的管理技巧与更完善的组织。

    ●一个新产品团体的运作十分出色，而吸引进来许多新人，反使得团体无法表现如昔，这是因为新成员和旧成员的工作态度和价值观不同所致。

    ●一个城市持续成长，最后用完了所有可以取得、用来发展的土地，导致房屋价格上升，而使得城市不再继续成长。

    ●一项社会运动持续成长，然后遭遇到反对此项运动的人愈来愈强烈的抗拒而无法成长。

    ●一种动物在它的天敌被除去以后，会迅速繁殖成长，结果数量超过草原可容纳的上限，最后此种动物因饥饿而大量减少。

    三、舍本逐末

    状况描述：

    使用一项头痛医头的治标方式来处理问题，在短期内产生看起来正面而立即的效果。但如果这种暂时消除症状的方式使用愈多，治本措施的使用也相对的愈来愈少。一段时间之后，使用“根本解”的能力可能萎缩，而导致对“症状解”更大的依赖。

    早期警讯：

    “这个解到目前为止效果一直不错！我不明白你为什么说继续下去会有问题。”

    管理方针：

    将注意力集中在根本解。但如果问题急迫，由于根本解的效果受时间滞延影响，在进行根本解的过程中，可暂时使用症状解来换取时间。

    企业实例：

    一项具有突破性的电路板新技术，可以用于发展有独特功能的新产品并降低成本，但是它也可以替代现有产品的电路板。销售人员可以选择卖给欣赏此项技术的特性，而在未来能将此一特性充分发挥，设计出新产品的专业客户（“根本解”），或卖给不在乎此一特性，只是一时用它来取代其他电路板的一般客户（“症状解”）。在管理阶层的压力之下，为了达成每季的销售目标，销售人员把产品卖给任何想要买的客户，其中通常是一般客户为数较众，而且购买的速度较快。过了一段时间之后，由于受制于产品的价格与获利压力，并未能开发出忠诚的客户群。

    其他例子：

    ●大量销售给现有的客户，而不开拓新的客户群（见第十二章ATP的例子）。

    ●以借贷支付帐款，而非强化量入为出的预算制度。

    ●借