所期望的现金余额还可以进一步地随着企业的成长或衰退而变动。也就是说，调节环路亦会追踪变动中的目标，继续不断地调整现状。
虽然在概念上是简单的，但若调节环路未被发现，会产生出人意料而非常棘手的问题。通常调节环路比增强环路更难看出来，因为它看起来像是没什么事情发生。甚至在所有参与者都已感觉到，并想要改变平衡流程时，它仍会维持现状。那种感觉，就像尽管你奋力地奔跑，所能得到的结果却是留在原地。当你有这种感觉时，一个调节环路可能就在附近。
企图从事组织变革的领导者，常发现他们自己身不由己地陷入调节环路中无法脱身。领导者总觉得他们的努力跟不知来自何处的突发性抗拒发生冲突。事实上，就如我前面所说的那位顾问界的朋友那般，当他试着去减少同仁过度的工作时，系统便会产生抗拒的反应，尝试着维持一个隐含的系统目标。如果这个目标不被辨识出来，改变的努力是注定要失败的。那位领导者的行为模式被当成模范，如果他真想改变系统，他必须改变他的习惯，或建立新的模范。
只要有“难以改变”的情况，就可能有一个或更多隐藏的调节环路存在。“难以改变”并不是神秘难料的，而是有一些“隐含的规范”在影响着调节环路。与其更努力的行动以克服“难以改变”的情况，懂得领导艺术的人明辨抗拒的来源，他们直接针对隐含的规范、成见、传统习惯或习以为常的做法着手。
时间滞延：终于……
系统好像是活的，有他们自己的心智，这从系统中的时间滞延效果最易看出。时间滞延是指行动与结果之间的时间差距。它会使你严重的矫枉过正，不是太过，就是不及，但如你看清它们，并善加运用，也能够产生正面的效果。
类比元件的总裁史塔达说：“改善系统最有效的方法之一，是把系统的时间滞延减到最低限度。”史塔达提到美国的制造业渐渐领悟，当他们还以传统方式控制库存时，他们的日本对手已倾全力在减少时间滞延，这是一项更成功的努力。波士顿顾问公司（BostongeGroup）的副总裁史塔克（GeeStalk）说：“新一回合的竞争优势来自于妥善的管理时间，不断缩短在生产、新产品开发、销售与配销方面的时间。”在人类的系统之中，行动与结果之间的时间滞延到处都是。我们现在的投资要到遥远的将来才获利；今天雇用一个人，或许要好几月后才能发挥生产力；为新计划投入的资源，可能在几年后才能回收。但是时间滞延常常未被察
虽然在概念上是简单的，但若调节环路未被发现，会产生出人意料而非常棘手的问题。通常调节环路比增强环路更难看出来，因为它看起来像是没什么事情发生。甚至在所有参与者都已感觉到，并想要改变平衡流程时，它仍会维持现状。那种感觉，就像尽管你奋力地奔跑，所能得到的结果却是留在原地。当你有这种感觉时，一个调节环路可能就在附近。
企图从事组织变革的领导者，常发现他们自己身不由己地陷入调节环路中无法脱身。领导者总觉得他们的努力跟不知来自何处的突发性抗拒发生冲突。事实上，就如我前面所说的那位顾问界的朋友那般，当他试着去减少同仁过度的工作时，系统便会产生抗拒的反应，尝试着维持一个隐含的系统目标。如果这个目标不被辨识出来，改变的努力是注定要失败的。那位领导者的行为模式被当成模范，如果他真想改变系统，他必须改变他的习惯，或建立新的模范。
只要有“难以改变”的情况，就可能有一个或更多隐藏的调节环路存在。“难以改变”并不是神秘难料的，而是有一些“隐含的规范”在影响着调节环路。与其更努力的行动以克服“难以改变”的情况，懂得领导艺术的人明辨抗拒的来源，他们直接针对隐含的规范、成见、传统习惯或习以为常的做法着手。
时间滞延：终于……
系统好像是活的，有他们自己的心智，这从系统中的时间滞延效果最易看出。时间滞延是指行动与结果之间的时间差距。它会使你严重的矫枉过正，不是太过，就是不及，但如你看清它们，并善加运用，也能够产生正面的效果。
类比元件的总裁史塔达说：“改善系统最有效的方法之一，是把系统的时间滞延减到最低限度。”史塔达提到美国的制造业渐渐领悟，当他们还以传统方式控制库存时，他们的日本对手已倾全力在减少时间滞延，这是一项更成功的努力。波士顿顾问公司（BostongeGroup）的副总裁史塔克（GeeStalk）说：“新一回合的竞争优势来自于妥善的管理时间，不断缩短在生产、新产品开发、销售与配销方面的时间。”在人类的系统之中，行动与结果之间的时间滞延到处都是。我们现在的投资要到遥远的将来才获利；今天雇用一个人，或许要好几月后才能发挥生产力；为新计划投入的资源，可能在几年后才能回收。但是时间滞延常常未被察